百胜中国的屈翠西：6元肯德基咖啡“很赚钱”

在疯狂的送餐大战中巩固我们的地位并不容易。百胜中国的决心源于它所遭受的损失。文字| 《中国企业家》记者梁晓掌管着中国最大的连锁餐饮集团，但百胜中国CEO屈翠荣表示，他是一个“安全感低的人”，所以他总是强调——“稳定”。在疯狂的送餐大战中占据一席之地并不容易。百胜中国的决心一定程度上来自于它所遭受的损失——8年前的那场战斗至今还历历在目。参与补贴的必胜客获得了一段时间的流量，但后来却不得不吞下销量下滑的苦果。 “这是我们吸取的教训，”Wat Cuirong 说。补贴也要结束了，必须要算账。在他看来，生意是一个数学问题：哪些补贴可以盈利，哪些补贴陷入盈亏平衡点，哪些肯定是亏损的——这样的生意不应该做。完毕。他不喜欢烧钱，即使是新生意——他可以先投入一点，但他不能赔钱。比如从肯德基孵化出来的咖啡企业肯悦，去年以每天近四家门店的闪电速度扩张，门店数量从500家冲至1800家。如果使用咖啡月卡，一杯肯悦咖啡只需6元——这个价格可以让在9.9元激烈竞争中挣扎的对手捏出一身冷汗。 “（售价6元），我们真的能赚钱，放心吧。”曲翠荣在接受《中国企业家》提问时表示。包含肯德基、肯悦、肯利“三合一”商品。最终成本控制的背后，是百胜中国积累的规模经济，并已转化为运营优势。进入中国市场38年来，百胜从最初的肯德基、必胜客两大品牌树，拓展到包括肯德基在内的生态集团。yee、KPRO（新推出轻餐）、Lavasa（合资经营的高端咖啡）、Taco Bell（墨西哥风味快餐）、黄记煌、百胜中国同时上市。供应链、研发、数字化和会员体系、人力资源培训等中型平台也不断加强和完善。在“前端分层、后端聚合”的发展策略下，多个品牌、万余家门店共享资源和成本，相互赋能、优势互补，推动百胜中国的增长飞轮越转越快。 “就像一片竹林”，Wat Cuirong 打了个比方。他出生在福建的一个山村，家前有一片竹林。他看到了这个群体奇怪而神奇的成长——它们被深埋在地下好几年才倒塌到地面。每根竹子的根部都是相连的。如果条件没错，它们从地面升起的速度很快，甚至一天之内就能长到一米高。他毫不怀疑百胜中国即将进入同样的爆发式增长时期。从1987年到2020年，百胜中国用了33年时间才开设了1万家门店。在接下来的五年里，这个数字突然突破了17000人。现在看来，两年前提出的“2026年开店2万家”的目标已经清晰可见，而新的目标也在2025年11月的“投资者日”提出——门店总数将在2028年突破2.5万家，2030年突破3万家。随着门店数量的刷新，收入和利润也将同步增长：系统销售额将实现年均复合增长未来三年将达到中高个位数，营业利润将实现较高的年复合增长率。预计到2028年，百胜中国的营业利润率将至少为11.5%。这也是百胜中国RGM3.0战略的目标。 RGM 策略y于2021年首次提出。这三个字母代表稳定、增长和护城河。 1.0时代（2021~2023），“韧性”是主要任务。在随后的2.0时期（2023~2025），增长成为发展重点。 3.0时代刚刚起步，百胜中国决定“三管齐下”。 “现在我们更加激进——我们必须同时确保这三点。”翠荣表示，他相信百胜中国现在有足够的能力平衡发展三大目标，但他也强调，稳定仍然是第一位的。 “只有稳定了，我们才能持续成长。否则，无论我们的业务发展得有多快，都像是在流沙上建设。”面对不断旋转的竞争环境，如何打价格战？如何加固自己的“护城河”？在瞬息万变的消费市场中，未来的增长空间在哪里？如何打破下沉市场？进入AI快速迭代时代，如何引入人工智能技术变革？我们需要注意哪些危险？百胜中国首席执行官曲翠荣、CFO丁晓、CTO张磊接受《中国企业家》等媒体采访。谈竞争：“我不喜欢烧钱” 问：咖啡市场的竞争越来越激烈。此前的价格战“9.9元”让所有参与企业都“受伤”。不过，购买9.9元的咖啡月卡时，一杯肯悦咖啡仅需6元。你能赚钱吗？曲翠容：确实可以赚钱。我们不可能烧钱，我也不喜欢烧钱。当然，一开始投资一点新业务是可以的，但是经营企业的目的是赚钱，而不是赔钱。这个想法首先要明确。比如肯悦咖啡，我们的理念就是这样，一定要稳定，一定要成长，一定要有护城河——要求很高，但是我们真的可以做到。首先，重要的口香糖我们开店时采取“并肩”的方式。但这个策略不仅仅是想法。当时的情况如何？门店外卖占比增加，部分门店前端座位利用率下降。面积受到影响，我们不得不考虑怎么办——我们试图将部分房屋归还给业主，但问题立刻又出现了，因为商铺通常都是规则的长方形，不可能偷工减料归还给业主。后厨仍需维护。好吧，我们就分租一部分给肯悦吧——相当于前端，可以对产品和顾客进行分层——吃炸鸡的和喝咖啡的都有自己的空间。至于后端，我们是集成的，店长可以管理两个区域——更多的业务意味着更多的奖金。然而，企业各部分的生产成本减少，并分配部分租金。这样的商店的财务模式与独立商店完全不同。初创期的成本能够得到控制，业务才能慢慢持续下去，规模和效率才能进一步优化。很多改变都是被迫的。如果生意好的话我也想休息一下。但竞争很激烈，所以我们必须不断创新。除了“毗邻”的做法，我们还改变了产品结构。你喝泡沫咖啡还是？问：拿铁咖啡。 Wat Cuirong：那我们就赚少了。对于泡沫咖啡来说，利润更大，因为咖啡的原料是咖啡豆，价格波动很大。另外，在中国市场，最贵的原料就是牛奶，所以我们当时就想，没有牛奶能做出什么样的咖啡呢？后来有人问可以加气泡吗？我认为这很棒。唯一的问题是泡沫咖啡是一个新事物，市场可能会不接受。但没关系。中国很多年轻消费者愿意尝试新事物，所以我们推出了苹果、菠萝……不同口味的泡泡咖啡。我们Lavazza也有珍珠咖啡，但是目前为止，我个人觉得肯德基的珍珠咖啡比较好，因为两者的工艺不一样。 Kenyue有专用设备，气泡放置。就像喝啤酒一样。有气和没有气的感觉完全不同。因此，今年6月份，肯悦咖啡饮料销量的一半来自珍珠咖啡，消费者接受，成本也能控制，所以绝对可以赚到6元以上，不用担心。丁晓：我补充两点。首先是肯悦咖啡每卡售价6元多，原价十几元，所以平均每杯要9到10元。更重要的是，这几年，不同的竞争对手多次调整价格，有时是8元、9元，还有的倍15元，但我们几乎没换。为什么会落在这个价格区间呢？更大的背景是，中国消费者平均每年喝十几杯咖啡。同样在大中华区，香港的数量也接近100杯。在其他亚洲市场，例如新加坡和韩国，甚至是数百杯。相比之下，中国市场仍有较大的增长空间。不，中国人不喝咖啡。现在越来越多的人喝速溶咖啡。所以第一步是赢得速溶咖啡消费者的青睐。 9到10元的价格也是基于这样的考虑。问：今年各大平台都在大力投资外卖业务，并竞相提供补贴。对百胜中国有何影响？ Wat Cuirong：无论是短期还是长期，对我们的影响都是相当有限的。因为这已经不是第一次发生外卖大战了。上次是在2017年，当时还蛮疯狂的。肯佛法C当时并没有太多参与，因为它知道补贴肯定会被削减，而且它无法继续烧钱。相反，必胜客要求了一些补贴，然后在第二年（2018年）就很“受伤”，因为销量突然下降，股东们自然不太高兴。没办法，补贴没了，销量自然会受到影响——这就是为什么我们需要吸取教训。所以对于这次外卖补贴，我们比较谨慎，没有立即参与。我们首先做了数学——事实上，管理就是一个数学问题。经过计算，我们得出几个点：有的订单没有利润参与补贴，有的有临界点。我们仔细计算它们，看看对收益的具体影响。在此基础上，我们后来实施了不同的策略：肯悦品牌还处于成长期，平台对饮料的补贴也不少，所以我们参与进来，获得了一些流量；但我们并没有过多参与食物方面。同时，也利用我们“混战”的平台，达成了一些更为有利的长期合作协议。所以，今年背靠背的平台补贴变化，不会对我们造成太大影响。相比之下，销售额和利润略有增长。现在饮料行业的补贴很少，对我们的影响也有限，我们已经做好了退补贴的准备。对于我们来说，我们需要销量和利润，无论是短期还是长期，就是稳定。谈AI应用：“不是要换人，否则项目还没开始就死掉了。”问：百胜中国长期以来一直在探索人工智能应用。新技术会给餐饮企业带来哪些变化？张雷：有一点非常重要。此前，百胜中国的数字化系统很完整，包括产品、人力资源、现金管理系统，但不是同时开发的，所以技术平台也不同。想要整合起来是非常困难的，除非全部都带回来重组，那样的话投资就很大了。但现在，借助生成式人工智能，不同代的技术可以连接起来，系统变更时间可以缩短，变更成本也可以显着降低。丁晓：我举两个例子。以必胜客为例。过去，店员必须跑到厨房检查订单并准备。如今，每个商店都有一个i-Kitchen系统，可以集中所有消费者订单。拆解后，可以“合并相似的物品”，分配到不同的工作站，提高操作效率。必胜客的新店模式——WOW店，开设了约250家门店。另一件事是，现在所有必胜客披萨都经过摄像头检测质量。拍摄容易，判断难。 85%的通过率也很容易sy可以实现，但97%以上的通过率却很难实现——这就是“28”原则。最后20%的披萨需要80%的精力才能完美，所以过去都是餐厅经理亲自把控质量。现在人工智能可以自动识别，管理者可以将时间集中在更好的客户服务上，或者有精力管理更多商店。这只是两个小例子。人工智能技术将改变餐厅运营的方方面面。问：目前，人工智能技术仍处于早期发展阶段。应用时需要注意哪些问题？此外，这一变化涉及近2万家门店和数十万员工。如何促进新技术的有效落地？张雷：我们现在推出了Q锐（餐厅运营）、D锐（外卖能力协调）、C锐（客服问答）等智能座席，他们的运营背后需要大量的数据支撑。然而，与大数据模型相比，我们更多地利用我们自己的内部知识库和私有领域数据。我们过去积累了很多，包括餐厅选址和开发、商圈、商业实体、学校、医院等数据，还有一些数据来自地图厂商和平台公司。它可以尽量避免AI幻觉大模型的问题，但hiit并不能说完全消除。因此，我们还有一个内部应用规则，就是当有些答案不确定或者不明确时，AI应该直接回复“我还不知道如何回答”，然后记录下来，作为下一步开发业务场景的方向。说到员工申请，还是需要慢慢养成习惯。我们做了一些比较。目前，AI的预测比一些经验不足的店长要好，但有经验的店长的预测准确率仍然高于AI。所以我们现在的智能代理只是提供建议，最终的决策权还是在餐厅。至少目前，我们仍然认为人类比狗妈妈聪明，人工智能的进化和被大家接受需要一个过程。曲翠荣：我补充一点，虽然我和先生相隔很远。雷先生在技术层面上，我们还是擅长管理项目的。我们从2015年开始在会员体系上投入巨资，现在包括会员体系在内我们已经拥有超过5亿会员。我们多年来一直致力于数字项目。我们在这个过程中学到的一件事是允许自己犯错误。所以当谈到人工智能应用时，也是一样的。当时我们建了10个项目，但很快就只剩下9个了。我们将继续及时筛选和剔除表现不佳的人员。另外，应用的推广必须按顺序进行。对于像这样大的公司在我们的初创公司中，技术传播的方式也非常不同。没有人能够接受突然返回，出错的概率是99%。那么该怎么办呢？只要把点、线、面依次展开，就稳定了。例如，如果一个项目连一个问题都解决不了，我们怎么能要求员工应用它呢？当我们真正能够帮助员工解决问题时，我们可以从一个测试点延伸到一条线、一个系统，然后将几条线一起向前推，形成一个整体面——这就是之前9个AI项目所做的。我们要先做容易的事，让成功的事有目共睹，把困难的事抛在后面。中国人有句智慧叫“放慢脚步，万事如意”，所以我们最终提出的目标是开放供应链和供应商之间的信息。确实需要付出很大的努力，但也是需要解决的一个层面。过程中最大的挑战是“心理障碍”因此，我们首先要明确AI的定位——我们不是用AI来取代人类。如果不清楚，大家都会担心AI会抢走他们的饭碗，他们肯定不会合作，项目还没开始就死了。还有一点，我们仍然认为人在管理中非常重要。当业务发展、一切都井然有序的时候，管理者的力量是不可见的——这时候，功劳就属于团队。只有当事情出了问题或者当有危机就要考验管理者，所以一定要责任到人。真的，事情搞砸了，你要找人来追究你的责任，傻子就是管理者自己。 谈到未来：“稳定必须先于增长，稳定是第一要务” 问：百胜中国对未来宏观消费形势的判断是什么？宏观消费市场出现了一些复苏的早期迹象，人们出行更加频繁。今年10月和11月，我们营销活动的市场反馈符合前期预期。但说实话，我们不太关心宏观数据。我们更多的决策和判断是基于对当前市场的理解，始终坚持自己的打法。如果宏观形势再遇到一个向上的趋势，我们的业绩肯定会好于预期。事实上，中国市场最明显的优势就是空间大。假设同时我负责苏格兰市场——大部分都是牧场，无论我如何努力，也不会有太大的改善——我们不能指望羊成为我们的买家。中国市场则完全不同。是的，这个市场竞争非常激烈，赚钱确实很难，但是买家群体非常大。现在我们已经做了38年，只有1/3的人。我们的中期目标是覆盖一半。问：百胜中国目前拥有近2万家门店，可以通过规模经济实现更好的成本控制。然而，许多公司面临的挑战是规模不经济。如何将规模经济转化为运营优势？张磊：关于规模，我有一个很好的体会，门店不到1000家的餐饮企业确实没有足够的规模来支撑数字化平台。中国大多数餐饮企业都拥有单一品牌。百胜中国原本有两个主要品牌，但现在出现了许多新品牌。这其实是因为背后有一层支撑。不过，过去我们可能已经实现了组织服务协同，但不同品牌还是有不同的体系。现在，通过人工智能技术，所有这些数据都被连接和聚合。中央局保障能力更加集中，权力感增强支撑品牌快速发展的力量更强。 Wat Cuirong：事实上，从第一天开始，肯德基和必胜客品牌的目标就是成为连锁店，但拒绝了，需要时间来培养基本功——肯德基在中国市场10年后才开始赚钱。但我们很早就知道我们想要做大，所以我们决定建立自己的供应链——这应该是第一家这样做的餐饮公司。然而，在不同的时间点，这个量表的使用方式在不断变化。因此，我们的 RGM1.0 方法侧重于稳定性。 2021年，互联网企业快速发展，我们大胆提出先稳后发展。如果地基不稳的话，房子就会看起来像建在海边一样，这对于我这种安全感比较低的人来说是难以接受的。只有稳定了，才能成长。我来自福建。小时候，我家门前有一片竹林。之前很少有人知道挖出竹子，它们会在地下扎根数年，而且根系都是相连的。一旦满足合适的条件，它们甚至可以每天长1米——现在百胜中国已经达到了这一点。快速增长时期。今年我们提出了RGM3.0的方法，稳定、增长、护城河三者都需要。其中重要的策略之一就是“前端分层，后端聚合”。在前端，我们有肯德基、必胜客、拉瓦萨等品牌，它们处于不同的位置，直接高效地服务消费者；在后端，供应链、AI技术、人才招聘和培训、研发等都需要进一步巩固，比如借助Mega的RGM计划，我们现在可以把很多工作从餐厅里移出来——把简单留在餐厅，把复杂留在部门或餐厅只需要为顾客服务，然后剩下的餐厅经理可以用自己的方式管理多个门店。一个人，这帮助我们加快了开店速度。问：房地产市场的变化对百胜中国有何影响？ Wat Cuirong：我们的房产主要是出租，真正自购房产的比例很小。我们仍然靠卖炸鸡和披萨过着体面的生活。所以目前房地产市场的变化对我们并没有太大的影响。但一个非常重要的变化是，在过去 10 年里，我们的租赁变得更加灵活。 11 年前，当我来到（百胜中国）时，我们中的许多人都有固定租约。这种模式非常困难，因为业务的业绩会突然发生变化。如果租金固定，我们将承担更高的风险；所以最终daha我们慢慢转向租赁模式，如今，灵活佣金租赁占新店的70%。其优点是，如果不可抗力给店面带来较大的经营变数，可以通过与店主分担来降低风险；当然如果生意特别好的话业主也将分享利润。并非所有品牌都可以协商此类租赁。例如，拉瓦萨当时就无法享受。现在品牌力更强了，一些业主就会考虑。所以目前的房地产市场形势对我们的长期影响是，我们可以获得更好的租赁，这也可以支持我们快速开店的计划，而我们必须去低线城市，因为租金更低。问：百胜中国的“paglubog”战略是什么？丁晓：我给你举个必胜客WOW的例子。这是去年5月份推出的新店模式。现在它拥有大约250家商店。就在今年第三季度，我们在近40个城市开设了WOW店——这些城市以前没有必胜客。换句话说，这种新模式开辟了新市场，帮助我们更好地“下沉”。为什么可能呢？一方面，一个WOW店的投资是65万到85万元，而我们之前主店的投资是80万至120万元；此外，成本结构也越来越好。我们测算过，低线城市的租金比例也较低。可以说，WOW打造了一个新的必胜客，并抬高了必胜客通用市场的天花板。根据我们的测算，必胜客未来将进入快速增长期：今年系统销售额将增长4%左右，未来三年将实现高个位数增长；利润率也是如此。 2024年必胜客餐厅利润率为12%，预计2028年这一数字至少为14.5%。未来5年，必胜客的营业收入将翻倍。所以回想起来，年复合增长率在15%到17%之间。增长潜力巨大。问：新百胜！百胜餐饮集团（Yum Brands）宣布将对旗下必胜客品牌展开战略计划审查，不排除将其出售。这将如何影响百胜中国？百胜中国是否有计划参与收购？丁晓：嗯！品牌确实有这样的说法，但我们实际上是两家公司，所以我们不能对此发表评论。我想说两点。正如今天所指出的，无论百胜餐饮集团如何，必胜客中国都将进入一个加速增长的时期。对必胜客未来品牌的评估和决策不会影响我们在中国的业务。关于是否会参与收购？我们无法评论具体的项目，但我可以分享百胜中国的并购理念和理念：我们会仔细审查所有并购决策——及格线非常高。只有对公司具有重大战略价值、能为股东带来重大利益的目标，我们才会考虑。 （编辑：何欣）